Евгений Кытин Free People Check . Газпром комплектация кытин евгений юрьевич

ГлавнаяКомплектацииГазпром комплектация кытин евгений юрьевичЕвгений Кытин Free People Check . Газпром комплектация кытин евгений юрьевич

Документальная история | Директор информационной службы

К необходимости автоматизировать документооборот «Газпром комплектация» пришла в 2005 году, когда пропускать растущие информационные потоки на бумаге стало затруднительно. Кроме того, при работе с зарубежными партнерами возникла потребность управлять знаниями в области логистики, так как многие операции, выполнявшиеся опытными сотрудниками, были уникальными.

Из предлагаемых на рынке систем электронного документооборота (СЭД) была выбрана LanDocs компании «Ланит». «Эта система, ориентированная на документ как объект работы, что очень важно на определенном уровне организационной зрелости, на тот момент идеально соответствовала нашему восприятию методов работы с документами», — рассказал Евгений Кытин, заместитель гендиректора компании «Газпром комплектация» по административным и правовым вопросам, отвечающий за все ИТ-проекты предприятия. Около двух лет СЭД тестировали в одном из подразделений, уяснив таким образом, что можно требовать от системы и сотрудников, какие задачи ставить и в какой последовательности.

Затем компания встала перед выбором: развивать работу с документами путем организации только транспортировки и хранения или одновременно переходить к workflow и работе с задачами. Для первого варианта подходила LanDocs, которая была наиболее удобной, лучшей по простоте интерфейса и скорости работы. По возможностям организации workflow лучшим было решение Directum, ориентированное на работу с задачами. Руководитель «Газпром комплектации» принял решение развивать workflow и приобрести систему Directum одно­именной компании.

Полгода в лихорадке

Начальный этап автоматизации — самый тяжелый по силе сопротивления изменениям, когда «организм» компании всеми своими «антителами» пытается избавиться от «новообразования» ИТ. Первые полгода организацию лихорадило.

«Предприятию с историей, у которого задачи ассоциируются с документами, технически и психологически невозможно перейти к workflow, минуя docflow», — уверен Кытин. По его словам, на тот момент работа с заданиями в Directum была непонятной и не­удобной для пользователей. Дерево задач было текстовым и подразумевало перепись всех подчиненных карточек. Разобраться в состоянии задачи, имеющей несколько исполнителей, было сложно. В совокупности с тем, что решение было новым для пользователей и подразумевало ввод большого количества информации, развертывание системы практически парализовало документооборот в организации. Люди работали по 12 часов в сутки, чтобы выполнить работу, которую раньше делали за два часа. Несмотря на то что около ста сотрудников секретарского корпуса и канцелярии, которым вменялось работать в СЭД, прошли обучение и получили сертификаты от разработчика, они оказались абсолютно не готовы к работе. Несколько человек даже уволились только из-за того, что не могли работать на компьютере.

В итоге организация «проглотила» внедрение как задачу. СЭД постепенно «вросла» в компанию, сопротивление секретарского корпуса пошло на спад. Однако возможности системы использовались лишь на 15%, ведение бумажных журналов и ксерокопирование документов продолжалось, повысилась нагрузка, так что некоторые руководители даже взяли дополнительных сотрудников для ведения электронного документооборота.

Такие результаты, конечно, не радовали. И в компании пришли к выводу, что необходим функциональный заказчик и руководитель, который «стукнет кулаком по столу» и прикажет всем работать в системе. Нужно было заставить всех считать электронные документы равными бумажным и предусмотреть работу в СЭД в должностных обязанностях сотрудников. «С внедрением ЭДО у руководителей появилась возможность безопасно делегировать полномочия, контролировать процесс без необходимости постоянно в нем участвовать», Евгений Кытин, заместитель гендиректора компании «Газпром комплектация» по административным и правовым вопросам

Все в СЭД

В первую очередь СЭД необходима для контроля выполнения задач, во вторую — для анализа истории и лишь в третью — для экономии бумаги, ресурсов и ускорения процесса.

Для того чтобы заносить все без исключения документы в СЭД, понадобилась колоссальная работа по сканированию входящих документов (около 2–3 млн листов в год без учета бухгалтерской документации). Специально созданная группа с помощью высокоскоростных сканеров сканировала 100% входящей корреспонденции, факсов и приказов. Таким образом, к непосредственным исполнителям документы стали попадать в электронном виде. Сейчас в системе накопилось уже несколько терабайтов отсканированных образов.

Плюсы ЭДО начинают ощущаться, если можно поднять всю цепочку действий, связанных с документом, и воспользоваться заложенным в ней опытом. Для обычного пользователя этот эффект возникает через два-три года, для руководителя — через пять-шесть лет. «Первое «спасибо» от коллеги-руководителя я услышал, когда он нашел нужный документ без секретаря», — вспоминает Кытин. Но основной эффект от внедрения в компании ощутили, когда осознали возможности контроля исполнения поручений. Тогда юристы по собственной инициативе стали очень аккуратно оформлять карточки и делать ссылки в систему.

Безопасное делегирование

Первыми пользователями СЭД были секретари, но наполнение системы полноценным контентом дало старт активной работе в ней остальных сотрудников. Вместо Microsoft Outlook и Exchange Server они стали использовать СЭД для официальной внутренней переписки, формирования согласованных позиций и задач.

Вскоре выяснилось, что руководители не в состоянии самостоятельно переадресовывать по 200 и более заданий в день, иначе им бы пришлось заниматься только этим. Стало понятно, что работу по стандартной маршрутизации документов от имени руководства должны делать секретари.

Как правило, российские руководители стремятся контролировать всё, делегирование полномочий дается им очень непросто. Но высокие трудозатраты к этому вынудили. «Секретарь переадресует документы исполнителям по стандартной задаче, оставляя ее у меня во «входящих» как переадресованную и мной выполненную, — пояснил Кытин. — Руководитель в таком случае только мониторит ситуацию, но при необходимости может вывести задачу себе на контроль. При этом исполнитель всегда видит, кто направил ему задачу. Это свойство СЭД — прозрачность процесса делегирования полномочий — крайне важно».

Со временем СЭД стала единственным средством оперативной доставки заданий пользователям, в ней работают все 875 сотрудников, кроме водителей и младшего технического персонала. Подразделения стали заказывать внутренним разработчикам формирование и корректное описание в системе типовых маршрутов, так как среднему пользователю это не по силам.

Некоторые рудименты бумажного ДО остались лишь при общении с бухгалтерией, от которой закон требует быть консервативной. Но теперь бухгалтерия не принимает бумажные документы о фактах регистрации хозяйственной жизни без электронных версий.

Когда появилась уверенность, что устойчиво работающая СЭД может служить хранилищем и транспортом для учетных документов (договоров, спецификаций и счетов-фактур), началась интеграция с внутренней системой учета поставок. Например, спецификация как документ подразумевает перечень лиц, ведущих процедуры согласования. При этом они совершают операции в учетных модулях, чаще всего — контроль и сравнение. «Мы сделали так, чтобы документ из учетной системы мог формировать маршрут в Directum и с этого маршрута учетная система забирала его уже с определенным флагом», — рассказал Кытин. Так родились маршруты согласования спецификаций. Это был очень важный шаг, потому что раньше документы подолгу ждали подписи руководителя подразделения, занятого решением других задач.

С внедрением ЭДО у руководителей появилась возможность безопасно делегировать полномочия, контролировать процесс без необходимости постоянно в нем участвовать. В результате резко ускорилось согласование спецификаций — один из ключевых показателей эффективности workflow.

Коннектор к облаку

В течение последних пяти лет «Газпром комплектация» внедряет SAP (R3, Master Data Management, Supplier Relationship Management и BI/BW).

Работа над интеграционным коннектором Directum с SAP шла долго и тяжело. В проектную команду интеграции входили в разное время 6–10 человек: представители функционального заказчика, эксплуатирующей SAP компании «Газпром Информ», генподрядчика «Газпром автоматизация» и Directum. Сложнее всего было определить необходимый объем интеграции.

Приложения SAP «крутятся» на площадке «Газпрома», «дочки» имеют к ним терминальный доступ. Так как качественно организовать транзит большого количества графической информации в терминальном режиме тяжело, да и workflow документов значительно шире, чем учетные процессы в ERP, скан-образы документов хранят локально, не нагружая каналы связи без необходимости. Все гибкие маршрутизируемые процессы, такие как согласование по типовым маршрутам, тоже оставили в Directum, а в облачном SAP регистрируется их результат — факт согласования документа и присвоения ему статуса.

В результате получен коннектор в бета-версии — первое полноценное решение на базе SAP, интегрированное с СЭД. Это веб-сервис на базе стандартной шины SAP, отвечающий за передачу карточек документов в XML- формате между Directum и SAP. Из ERP-системы, где хранятся идентификаторы документов, можно вызвать сервер СЭД и просмотреть карточку документа, проконтролировав соответствие подписанной договорной документации в СЭД учетным данным в R3.

Была выполнена функциональная интеграция СЭД с внутренним порталом, предусматривающая движение спецификаций. На этом портале функционирует система поддержки принятия решений для определения ценовой конъюнктуры, подсказывающая пользователю нормативную стоимость закупаемых позиций.

«Сейчас результат нас в целом устраивает, но если бы мы правильно представляли интеграционные возможности СЭД на начальном этапе, трудозатраты были бы меньше», — отметил Кытин.

Централизованный поставщик

Компания «Газпром комплектация» скоро отпразднует пятидесятилетие. Ее история началась в 1964 году, когда для централизованного материально-технического снабжения предприятий нефтегазовой отрасли был создан трест «Союзгазкомплект». Сегодня это дочернее предприятие «Газпрома» осуществляет более 80% всех поставок для газотранспортных и газодобывающих компаний холдинга на сумму 300–600 млрд руб. в год. Номенклатура поставляемой продукции включает свыше150 тыс. наименований: спецодежда и электроприборы, трубы и запорно-регулирующая арматура, буровые установки и газоперекачивающие агрегаты.

Все это компания закупает и поставляет по агентским договорам с заказчиками, пропуская через себя всю корреспонденцию и получая от «Газпрома» финансирование под конкретные счета-фактуры. С точки зрения документооборота «Газпром комплектация» — это крупный процессинговый центр, сопоставляющий потоки финансирования, задолженностей и документов.

В управлении ИТ трудятся без малого 40 человек, включая 15 программистов, которые занимаются веб-технологиями, конструированием на базе. Net, а также поддержкой «1С» и Directum.

А нужна ли вам СЭД?

При запуске подобных проектов очень важен период самостоятельного осмысления задач и внутренней подготовки, чтобы четко представить желаемый результат. Кытин предостерегает коллег от чрезмерной увлеченности и не рекомендует всем переходить на СЭД. Ведь многие организации построены по органическому принципу, в них нет структурно организованного документооборота, а значит, внедрение СЭД абсолютно бессмысленно. При должной исполнительской дисциплине бумажный ДО может быть быстрее «тяжелой» СЭД.

«ЭДО — не красивая наклейка, которую можно отлепить, его нельзя выбросить и очень сложно переделать», — говорит Кытин. Поэтому стоит хорошенько подумать над вопросом, зачем он нужен и что хотелось бы получить в итоге.

Готов ли руководитель ставить задачи и контролировать исполнение заданий? Если да, то чем его не устраивает Outlook? К примеру, в нем гораздо проще добавить любого адресата, тогда как в СЭД он должен быть в справочнике пользователей. Нужна ЭЦП? Электронные письма тоже можно подписывать. Нужны перепоручения и отслеживания этапов? Есть Share Point Server.

«Это надо, как копеечки, на весы класть и смотреть, только тогда эффект от ИТ-решения может быть оцениваемым», — считает Кытин. Иначе невозможно объяснить гендиректору, с какой целью приобретается СЭД. Cформулировав, что хочется получить, и удостоверившись, что этого нет в стандартном офисном пакете, можно приступать к выбору системы. До этого не стоит приглашать консультантов и продавцов.

Сделать правильный выбор, ни разу не пользовавшись СЭД вживую, невозможно, убежден Кытин. Ни один руководитель не может принять квалифицированное решение о перспективах внедрения конкретной системы на своем предприятии и сформулировать задачи внедрения, опираясь лишь на термины, которыми жонглируют консультанты. Поэтому следует не только изучить опыт коллег и конкурентов, но и использовать процедуру длительного тестирования хотя бы в рамках обособленного подразделения.

Бэкап для мозгов

Эффективность затрат на ИТ Кытин оценивает по возможности масштабирования дальнейшей деятельности и повышения производительности без соответствующего роста затрат в долгосрочной перспективе (в том числе и по возможности выполнения задач специалистами более низкой квалификации). Еще один компонент эффективности внедрения — удовлетворенность «хозяина» процесса (инвестора или гендиректора), его внутренняя уверенность в контроле за процессом.

Вложения в ИТ тоже сложно оценить, как и инвестиции в электронные системы управления автомобилем, которые помогают в переходных режимах, например при резком торможении.

По мнению Кытина, любая система электронного управления хороша тем, что ее не видно, а видимый эффект она дает, когда происходит что-то нестандартное: требуется найти документ ночью, или принять решение по данным за последние 15 лет, или обнаружить источник ошибки в 15 копеек. «Информационные системы страхуют нас, это некий бэкап для наших мозгов», — говорит Кытин. В обычной ситуации без них можно прожить, но в стрессовой они иногда экономят колоссальные средства, не давая пропустить что-то важное, принять неправильное решение, украсть.

www.osp.ru

Евгений Кытин — Free People Check with News, Pictures & Links

Please enter a search string of at least 2 characters.



Loading…

Images of Евгений Кытин

(1 — 2 from 2 ) sorted by relevance / date

Search type

Search type

AutomaticFind matching peopleBackground check on name

Search

www.yasni.ru

Знаковые проекты. Документальная история компании «Газпром комплектация». DIRECTUM

Компании «Газпром комплектация» удалось резко повысить скорость согласования спецификаций с помощью системы электронного документооборота, а затем интегрировать СЭД с ERP-системой

Централизованный поставщик

Компания «Газпром комплектация» скоро отпразднует пятидесятилетие: ее история началась в 1964 году, когда для централизованного материально-технического снабжения предприятий нефтегазовой отрасли был создан трест «Союзгазкомплект». Сегодня это дочернее предприятие «Газпрома» осуществляет более 80% всех поставок для газотранспортных и газодобывающих компаний холдинга на сумму 300-600 млрд руб. в год. Номенклатура поставляемой продукции включает более 150 тыс наименований – спецодежда и электроприборы, трубы и запорно-регулирующая арматура, буровые установки и газоперекачивающие агрегаты.

Все это компания закупает и поставляет по агентским договорам с заказчиками, пропуская через себя всю корреспонденцию, и получая от «Газпрома» финансирование под конкретные счета-фактуры. С точки зрения документооборота «Газпром комплектация» — это крупный процессинговый центр, сопоставляющий потоки финансирования, задолженностей и документов.

В управлении информационных технологий трудятся около 40 человек, включая 15 программистов, которые занимаются web-технологиями, конструированием на базе .Net, а также поддержкой «1С» и DIRECTUM.

Доисторический период

К необходимости автоматизации документооборота «Газпром комплектация» пришла в 2005 году, когда пропускать растущие информационные потоки на бумаге стало затруднительно. Кроме того, при работе с зарубежными партнерами возникла потребность в управлении знаниями в области логистики, так как многие операции, выполнявшиеся опытными сотрудниками, были уникальными.

Из предлагаемых на рынке систем электронного документооборота (СЭД) была выбрана LanDocs компании «Ланит». «Эта система, ориентированная на документ как объект работы, что очень важно на определенном уровне организационной зрелости, на тот момент идеально соответствовала нашему восприятию методов работы с документами», — рассказал Евгений Кытин, заместитель гендиректора «Газпром комплектация» по административным и правовым вопросам, отвечающий за все ИТ-проекты компании. Около двух лет LanDocs тестировали в одном из подразделений, уяснив таким образом, что можно требовать от системы и сотрудников, какие задачи ставить и в какой последовательности.

Затем компания встала перед выбором: развивать практику работы с документами путем организации только транспортировки и хранения, или одновременно переходить к workflow и работе с задачами. Для первого варианта подходила LanDocs, которая была лучшей по простоте интерфейса, удобству и скорости работы. По возможностям организации workflow лучшим было решение DIRECTUM, ориентированное на работу с задачами. Руководитель «Газпром комплектации» принял решение развивать workflow и приобрести систему DIRECTUM одноименной компании.

Полгода в лихорадке

Начальный этап автоматизации — самый тяжелый по силе сопротивления изменениям, когда «организм» компании всеми своими «антителами» пытается избавиться от «новообразования» ИТ. Первые полгода организацию лихорадило.

«Предприятию с историей, у которого задачи ассоциируются с документами, технически и психологически невозможно перейти к workflow, минуя docflow», — уверен Кытин. По его словам, на тот момент работа с заданиями в DIRECTUMбыла непонятной и неудобной для пользователей. Дерево задач было текстовым и подразумевало перепись всех подчиненных карточек. Разобраться в состоянии задачи, имеющей несколько исполнителей, было сложно. В совокупности с тем, что решение было новым для пользователей и подразумевало ввод большого количества информации, развертывание DIRECTUM практически парализовало документооборот в организации. Люди работали по 12 часов в сутки, чтобы выполнить работу, которую раньше делали за два часа. Несмотря на то, что около ста сотрудников секретарского корпуса и канцелярии, которым вменялось работать в СЭД, прошли обучение и получили сертификаты от разработчика, они оказались абсолютно не готовы к работе. Несколько человек даже уволились только из-за того, что не могли работать на компьютере.

В итоге организация «проглотила» внедрение как задачу. СЭД постепенно «вросла» в компанию, сопротивление секретарского корпуса пошло на спад. Однако возможности системы использовались лишь на 15%, ведение бумажных журналов и ксерокопирование документов продолжалось, повысилась нагрузка, так что некоторые руководители даже взяли дополнительных сотрудников для ведения электронного документооборота.

Такие результаты, конечно, не радовали. И в компании пришли к выводу о необходимости функционального заказчика и руководителя, который «стукнет кулаком по столу» и прикажет всем работать в системе. Нужно было заставить всех считать электронные документы равными бумажным и предусмотреть работу в СЭД в должностных обязанностях сотрудников.

Все в СЭД

В первую очередь, СЭД необходима для контроля выполнения задач, во вторую — для анализа истории, и лишь в третью — для экономии бумаги, ресурсов и ускорения процесса.

Для того, чтобы заносить все без исключения документы в СЭД, понадобилась колоссальная работа по сканированию входящих документов (около 2-3 млн листов в год без учета бухгалтерской документации). Специально созданная группа с помощью высокоскоростных сканеров сканировала 100% входящей корреспонденции, факсов и приказов, а также всех подписанных бумажных оригиналов. Таким образом, к непосредственным исполнителям документы стали попадать в электронном виде. Сейчас в системе накопилось уже несколько терабайт отсканированных образов.

«С внедрением ЭДО у руководителя появилась возможность безопасно делегировать полномочия, контролировать процесс без необходимости постоянно в нем участвовать» — рассказал заместитель гендиректора «Газпром комплектация» по административным и правовым вопросам Евгений Кытин.

Плюсы ЭДО начинают ощущаться, если можно поднять всю цепочку действий, связанных с документом, и воспользоваться заложенным в ней опытом. Для обычного пользователя этот эффект возникает через два-три года, для руководителя — через пять-шесть лет. «Первое ‘спасибо’ от коллеги руководителя я услышал, когда он нашел нужный документ без секретаря», — вспоминает Кытин. Но основной эффект от внедрения в компании заметили, осознав возможности контроля исполнения поручений. Тогда юристы по собственной инициативе стали очень аккуратно оформлять карточки и делать ссылки в DIRECTUM.

Безопасное делегирование

Первыми пользователями DIRECTUM были секретари, но наполнение СЭД полноценным контентом дало старт активной работе в системе остальных сотрудников. Вместо Microsoft Outlook и Exchange Server они стали использовать DIRECTUM для официальной внутренней переписки, формирования согласованных позиций и задач.

Вскоре выяснилось, что руководители не в состоянии самостоятельно переадресовывать по 200 и более заданий в день, иначе им придется заниматься только этим. Стало понятно, что работу по стандартной маршрутизации документов от имени руководства должны делать секретари.

Как правило, российские руководители стремятся контролировать все, делегирование полномочий дается им очень непросто. Но высокие трудозатраты к этому вынудили. «Секретарь переадресует документы исполнителям по стандартной задаче, оставляя ее у меня во «входящих», как переадресованную и мною выполненную», — пояснил Кытин. Руководитель в таком случае только мониторит ситуацию, но при необходимости может вывести задачу себе на контроль. При этом исполнитель всегда видит, кто направил ему задачу. Это свойство СЭД — прозрачность процесса делегирования полномочий, крайне важно, подчеркнул Кытин.

Со временем DIRECTUM стала единственным средством оперативной доставки заданий пользователям, в ней работают все 875 сотрудников, кроме водителей и младшего технического персонала. Подразделения стали заказывать внутренним ИТ-специалистам формирование и корректное описание в системе типовых маршрутов, так как среднему пользователю это не по силам.

Некоторые рудименты бумажного ДО остались лишь при общении с бухгалтерией, от которой закон требует быть консервативной. Но теперь бухгалтерия не принимает бумажные документы о фактах регистрации хозяйственной жизни без электронных версий.

Когда появилась уверенность, что устойчиво работающий DIRECTUM может служить хранилищем и транспортом для учетных документов (договоров, спецификаций и счетов-фактур), началась интеграция с внутренней системой учета поставок. Например, спецификация как документ подразумевает наличие перечня лиц, ведущих процедуры согласования. При этом они совершают операции в учетных модулях, чаще всего — контроль и сравнение. «Мы сделали так, чтобы документ из учетной системы мог формировать маршрут в DIRECTUM и с этого маршрута учетная система забирала его уже с определенным флагом», — рассказал Кытин. Так родились маршруты согласования спецификаций. Это был очень важный шаг, потому что раньше документы подолгу ждали подписи руководителя подразделения, занятого решением других задач.

С внедрением ЭДО у руководителей появилась возможность безопасно делегировать полномочия, контролировать процесс без необходимости постоянно в нем участвовать. В результате резко ускорилось согласование спецификаций — один из ключевых показателей эффективности workflow.

Коннектор к облаку

В течение последних пяти лет «Газпром комплектация» внедряет SAP (R3, Master Data Management, Supplier Relationship Management и BI/BW).

Работа над интеграционным коннектором DIRECTUM с SAP шла долго и тяжело. В проектную команду интеграции входили в разное время 6-10 человек: представители функционального заказчика, эксплуатирующей SAP компании «Газпром Информ», генподрядчика «Газпром автоматизация» и DIRECTUM. Сложнее всего было определить необходимый объем интеграции.

Приложения SAP «крутятся» на площадке «Газпрома», «дочки» имеют к ним терминальный доступ. Так как качественно организовать транзит большого количества графической информации в терминальном режиме тяжело, да и workflow документов значительно шире, чем учетные процессы в ERP, скан-образы документов хранят локально в DIRECTUM, не нагружая каналы связи без необходимости. Все гибкие маршрутизируемые процессы, такие как согласование по типовым маршрутам, также оставили в DIRECTUM, регистрируя в облачном SAP их результат — факт согласования документа и присвоения ему статуса.

В результате получен коннектор в бета-версии – это было первым полноценным решением на базе SAP, интегрированное с DIRECTUM. Это web-сервис на базе стандартной шины SAP, отвечающий за передачу карточек документов в XML формате между DIRECTUM и SAP. Из ERP-системы, где хранятся идентификаторы документов, можно вызвать сервер DIRECTUM и просмотреть карточку документа, проконтролировав соответствие подписанной договорной документации в СЭД учетным данным в R3.

Кроме того, была выполнена функциональная интеграция DIRECTUM с внутренним порталом, предусматривающая движение спецификаций. На этом портале функционирует система поддержки принятия решений для определения ценовой конъюнктуры, подсказывающая пользователю нормативную стоимость закупаемых позиций.

«Сейчас результат нас в целом устраивает, но если бы мы правильно представляли интеграционные возможности на начальном этапе, трудозатраты были бы меньше», — отметил Кытин.

А нужна ли вам СЭД?

При запуске подобных проектов очень важен период самостоятельного осмысления задач и внутренней подготовки, чтобы четко представить желаемый результат. Кытин предострегает коллег от чрезмерной увлеченности и не рекомендует всем переходить на СЭД. Ведь многие организации построены по органическому принципу, в них нет структурно организованного документооборота, а значит, внедрение СЭД абсолютно бессмысленно. При должной исполнительской дисциплине бумажный ДО может быть быстрее «тяжелой» СЭД.

«ЭДО — не красивая наклейка, которую можно отлепить, его нельзя выбросить и очень сложно переделать», — говорит Кытин. Поэтому стоит тщательнее подумать над вопросом, зачем он нужен и что хотелось бы получить в итоге.

Готов ли руководитель ставить задачи и контролировать исполнение заданий? Если да, то чем его не устраивает Outlook? К примеру, в Outlook гораздо проще добавить любого адресата, тогда как в СЭД он должен быть в справочнике пользователей. Нужно ЭЦП? Электронные письма тоже можно подписывать. Нужны перепоручения и отслеживания этапов? Есть еще Share Point Server.

«Это надо как копеечки на весы класть и смотреть, только тогда эффект от ИТ-решения может быть оцениваемым», — считает Кытин. Иначе невозможно объяснить гендиректору с какой целью ему СЭД,. Cформулировав, что хочется получить, и удостоверившись, что этого нет в стандартном офисном пакете, можно приступать к выбору системы. До этого не стоит приглашать консультантов и продавцов.

Сделать правильный выбор, ни разу не пользовавшись СЭД вживую, невозможно, убежден Кытин. Ни один руководитель не может вынести квалифицированное решение о перспективах внедрения конкретной системы на своем предприятии и сформулировать задачи внедрения, опираясь только на термины, которыми жонглируют консультанты. Поэтому следует не только изучить опыт коллег и конкурентов, но и использовать процедуру длительного тестирования хотя бы в рамках обособленного подразделения.

Бэкап для мозгов

Эффективность затрат на ИТ Кытин оценивает по возможности масштабирования дальнейшей деятельности и повышения производительности без соответствующего роста затрат в долгосрочной перспективе (в том числе и по возможности выполнения задач специалистами более низкой квалификации). Еще один компонент эффективности внедрения — удовлетворенность «хозяина» процесса (инвестора или гендиректора), его внутренняя уверенность в контроле за процессом.

Вложения в ИТ также сложно оценить, как и инвестиции в электронные системы управления автомобилем, которые помогают в переходных режимах, например, при резком торможении.

По мнению Кытина, любая система электронного управления хороша тем, что ее не видно, а видимый эффект она дает, когда происходит что-то нестандартное: требуется найти документ ночью или принять решение по данным за последние 15 лет, или обнаружить источник ошибки в 15 копеек. «Информационные системы страхуют нас, это некий бэкап для наших мозгов», — говорит Кытин. В обычной ситуации без них можно прожить, но в стрессовой они иногда экономят колоссальные средства, не давая пропустить что-то важное, принять неправильное решение, украсть.

Источник: Директор информационной службы

Ссылки по теме

www.directum.ru

Документальная история компании «Газпром комплектация». DIRECTUM

Компании «Газпром комплектация» удалось резко повысить скорость согласования спецификаций с помощью системы электронного документооборота, а затем интегрировать СЭД с ERP-системой

Централизованный поставщик

История компании «Газпром комплектация» началась в 1964 году, когда для централизованного материально-технического снабжения предприятий нефтегазовой отрасли был создан трест «Союзгазкомплект». Сегодня это дочернее предприятие «Газпрома» осуществляет более 80% всех поставок для газотранспортных и газодобывающих компаний холдинга на сумму 300-600 млрд руб. в год. Номенклатура поставляемой продукции включает более 150 тыс наименований – спецодежда и электроприборы, трубы и запорно-регулирующая арматура, буровые установки и газоперекачивающие агрегаты.

Все это компания закупает и поставляет по агентским договорам с заказчиками, пропуская через себя всю корреспонденцию, и получая от «Газпрома» финансирование под конкретные счета-фактуры. С точки зрения документооборота «Газпром комплектация» — это крупный процессинговый центр, сопоставляющий потоки финансирования, задолженностей и документов.

В управлении информационных технологий трудятся около 40 человек, включая 15 программистов, которые занимаются web-технологиями, конструированием на базе .Net, а также поддержкой «1С» и DIRECTUM.

Доисторический период

К необходимости автоматизации документооборота «Газпром комплектация» пришла в 2005 году, когда пропускать растущие информационные потоки на бумаге стало затруднительно. Кроме того, при работе с зарубежными партнерами возникла потребность в управлении знаниями в области логистики, так как многие операции, выполнявшиеся опытными сотрудниками, были уникальными.

Из предлагаемых на рынке систем электронного документооборота (СЭД) была выбрана LanDocs компании «Ланит». «Эта система, ориентированная на документ как объект работы, что очень важно на определенном уровне организационной зрелости, на тот момент идеально соответствовала нашему восприятию методов работы с документами», — рассказал Евгений Кытин, заместитель гендиректора «Газпром комплектация» по административным и правовым вопросам, отвечающий за все ИТ-проекты компании. Около двух лет LanDocs тестировали в одном из подразделений, уяснив таким образом, что можно требовать от системы и сотрудников, какие задачи ставить и в какой последовательности.

Затем компания встала перед выбором: развивать практику работы с документами путем организации только транспортировки и хранения, или одновременно переходить к workflow и работе с задачами. Для первого варианта подходила LanDocs, которая была лучшей по простоте интерфейса, удобству и скорости работы. По возможностям организации workflow лучшим было решение DIRECTUM, ориентированное на работу с задачами. Руководитель «Газпром комплектации» принял решение развивать workflow и приобрести систему DIRECTUM одноименной компании.

Хотите пообщаться с представителями компании вживую и узнать подробности развития проекта? Регистрируйтесь на Directum Enterprise Forum 15 ноября и не пропустите доклад ООО «Газпром Комплектация»: корпоративная социальная сеть

Полгода в лихорадке

Начальный этап автоматизации — самый тяжелый по силе сопротивления изменениям, когда «организм» компании всеми своими «антителами» пытается избавиться от «новообразования» ИТ. Первые полгода организацию лихорадило.

«Предприятию с историей, у которого задачи ассоциируются с документами, технически и психологически невозможно перейти к workflow, минуя docflow», — уверен Кытин. По его словам, на тот момент работа с заданиями в DIRECTUMбыла непонятной и неудобной для пользователей. Дерево задач было текстовым и подразумевало перепись всех подчиненных карточек. Разобраться в состоянии задачи, имеющей несколько исполнителей, было сложно. В совокупности с тем, что решение было новым для пользователей и подразумевало ввод большого количества информации, развертывание DIRECTUM практически парализовало документооборот в организации. Люди работали по 12 часов в сутки, чтобы выполнить работу, которую раньше делали за два часа. Несмотря на то, что около ста сотрудников секретарского корпуса и канцелярии, которым вменялось работать в СЭД, прошли обучение и получили сертификаты от разработчика, они оказались абсолютно не готовы к работе. Несколько человек даже уволились только из-за того, что не могли работать на компьютере.

В итоге организация «проглотила» внедрение как задачу. СЭД постепенно «вросла» в компанию, сопротивление секретарского корпуса пошло на спад. Однако возможности системы использовались лишь на 15%, ведение бумажных журналов и ксерокопирование документов продолжалось, повысилась нагрузка, так что некоторые руководители даже взяли дополнительных сотрудников для ведения электронного документооборота.

Такие результаты, конечно, не радовали. И в компании пришли к выводу о необходимости функционального заказчика и руководителя, который «стукнет кулаком по столу» и прикажет всем работать в системе. Нужно было заставить всех считать электронные документы равными бумажным и предусмотреть работу в СЭД в должностных обязанностях сотрудников.

Все в СЭД

В первую очередь, СЭД необходима для контроля выполнения задач, во вторую — для анализа истории, и лишь в третью — для экономии бумаги, ресурсов и ускорения процесса.

Для того, чтобы заносить все без исключения документы в СЭД, понадобилась колоссальная работа по сканированию входящих документов (около 2-3 млн листов в год без учета бухгалтерской документации). Специально созданная группа с помощью высокоскоростных сканеров сканировала 100% входящей корреспонденции, факсов и приказов, а также всех подписанных бумажных оригиналов. Таким образом, к непосредственным исполнителям документы стали попадать в электронном виде. Сейчас в системе накопилось уже несколько терабайт отсканированных образов.

«С внедрением ЭДО у руководителя появилась возможность безопасно делегировать полномочия, контролировать процесс без необходимости постоянно в нем участвовать» — рассказал заместитель гендиректора «Газпром комплектация» по административным и правовым вопросам Евгений Кытин.

Плюсы ЭДО начинают ощущаться, если можно поднять всю цепочку действий, связанных с документом, и воспользоваться заложенным в ней опытом. Для обычного пользователя этот эффект возникает через два-три года, для руководителя — через пять-шесть лет. «Первое ‘спасибо’ от коллеги руководителя я услышал, когда он нашел нужный документ без секретаря», — вспоминает Кытин. Но основной эффект от внедрения в компании заметили, осознав возможности контроля исполнения поручений. Тогда юристы по собственной инициативе стали очень аккуратно оформлять карточки и делать ссылки в DIRECTUM.

Безопасное делегирование

Первыми пользователями DIRECTUM были секретари, но наполнение СЭД полноценным контентом дало старт активной работе в системе остальных сотрудников. Вместо Microsoft Outlook и Exchange Server они стали использовать DIRECTUM для официальной внутренней переписки, формирования согласованных позиций и задач.

Вскоре выяснилось, что руководители не в состоянии самостоятельно переадресовывать по 200 и более заданий в день, иначе им придется заниматься только этим. Стало понятно, что работу по стандартной маршрутизации документов от имени руководства должны делать секретари.

Как правило, российские руководители стремятся контролировать все, делегирование полномочий дается им очень непросто. Но высокие трудозатраты к этому вынудили. «Секретарь переадресует документы исполнителям по стандартной задаче, оставляя ее у меня во «входящих», как переадресованную и мною выполненную», — пояснил Кытин. Руководитель в таком случае только мониторит ситуацию, но при необходимости может вывести задачу себе на контроль. При этом исполнитель всегда видит, кто направил ему задачу. Это свойство СЭД — прозрачность процесса делегирования полномочий, крайне важно, подчеркнул Кытин.

Со временем DIRECTUM стала единственным средством оперативной доставки заданий пользователям, в ней работают все 875 сотрудников, кроме водителей и младшего технического персонала. Подразделения стали заказывать внутренним ИТ-специалистам формирование и корректное описание в системе типовых маршрутов, так как среднему пользователю это не по силам.

Некоторые рудименты бумажного ДО остались лишь при общении с бухгалтерией, от которой закон требует быть консервативной. Но теперь бухгалтерия не принимает бумажные документы о фактах регистрации хозяйственной жизни без электронных версий.

Когда появилась уверенность, что устойчиво работающий DIRECTUM может служить хранилищем и транспортом для учетных документов (договоров, спецификаций и счетов-фактур), началась интеграция с внутренней системой учета поставок. Например, спецификация как документ подразумевает наличие перечня лиц, ведущих процедуры согласования. При этом они совершают операции в учетных модулях, чаще всего — контроль и сравнение. «Мы сделали так, чтобы документ из учетной системы мог формировать маршрут в DIRECTUM и с этого маршрута учетная система забирала его уже с определенным флагом», — рассказал Кытин. Так родились маршруты согласования спецификаций. Это был очень важный шаг, потому что раньше документы подолгу ждали подписи руководителя подразделения, занятого решением других задач.

С внедрением ЭДО у руководителей появилась возможность безопасно делегировать полномочия, контролировать процесс без необходимости постоянно в нем участвовать. В результате резко ускорилось согласование спецификаций — один из ключевых показателей эффективности workflow.

Коннектор к облаку

В течение последних пяти лет «Газпром комплектация» внедряет SAP (R3, Master Data Management, Supplier Relationship Management и BI/BW).

Работа над интеграционным коннектором DIRECTUM с SAP шла долго и тяжело. В проектную команду интеграции входили в разное время 6-10 человек: представители функционального заказчика, эксплуатирующей SAP компании «Газпром Информ», генподрядчика «Газпром автоматизация» и DIRECTUM. Сложнее всего было определить необходимый объем интеграции.

Приложения SAP «крутятся» на площадке «Газпрома», «дочки» имеют к ним терминальный доступ. Так как качественно организовать транзит большого количества графической информации в терминальном режиме тяжело, да и workflow документов значительно шире, чем учетные процессы в ERP, скан-образы документов хранят локально в DIRECTUM, не нагружая каналы связи без необходимости. Все гибкие маршрутизируемые процессы, такие как согласование по типовым маршрутам, также оставили в DIRECTUM, регистрируя в облачном SAP их результат — факт согласования документа и присвоения ему статуса.

В результате получен коннектор в бета-версии – это было первым полноценным решением на базе SAP, интегрированное с DIRECTUM. Это web-сервис на базе стандартной шины SAP, отвечающий за передачу карточек документов в XML формате между DIRECTUM и SAP. Из ERP-системы, где хранятся идентификаторы документов, можно вызвать сервер DIRECTUM и просмотреть карточку документа, проконтролировав соответствие подписанной договорной документации в СЭД учетным данным в R3.

Кроме того, была выполнена функциональная интеграция DIRECTUM с внутренним порталом, предусматривающая движение спецификаций. На этом портале функционирует система поддержки принятия решений для определения ценовой конъюнктуры, подсказывающая пользователю нормативную стоимость закупаемых позиций.

«Сейчас результат нас в целом устраивает, но если бы мы правильно представляли интеграционные возможности на начальном этапе, трудозатраты были бы меньше», — отметил Кытин.

А нужна ли вам СЭД?

При запуске подобных проектов очень важен период самостоятельного осмысления задач и внутренней подготовки, чтобы четко представить желаемый результат. Кытин предострегает коллег от чрезмерной увлеченности и не рекомендует всем переходить на СЭД. Ведь многие организации построены по органическому принципу, в них нет структурно организованного документооборота, а значит, внедрение СЭД абсолютно бессмысленно. При должной исполнительской дисциплине бумажный ДО может быть быстрее «тяжелой» СЭД.

«ЭДО — не красивая наклейка, которую можно отлепить, его нельзя выбросить и очень сложно переделать», — говорит Кытин. Поэтому стоит тщательнее подумать над вопросом, зачем он нужен и что хотелось бы получить в итоге.

Готов ли руководитель ставить задачи и контролировать исполнение заданий? Если да, то чем его не устраивает Outlook? К примеру, в Outlook гораздо проще добавить любого адресата, тогда как в СЭД он должен быть в справочнике пользователей. Нужно ЭЦП? Электронные письма тоже можно подписывать. Нужны перепоручения и отслеживания этапов? Есть еще Share Point Server.

«Это надо как копеечки на весы класть и смотреть, только тогда эффект от ИТ-решения может быть оцениваемым», — считает Кытин. Иначе невозможно объяснить гендиректору с какой целью ему СЭД,. Cформулировав, что хочется получить, и удостоверившись, что этого нет в стандартном офисном пакете, можно приступать к выбору системы. До этого не стоит приглашать консультантов и продавцов.

Сделать правильный выбор, ни разу не пользовавшись СЭД вживую, невозможно, убежден Кытин. Ни один руководитель не может вынести квалифицированное решение о перспективах внедрения конкретной системы на своем предприятии и сформулировать задачи внедрения, опираясь только на термины, которыми жонглируют консультанты. Поэтому следует не только изучить опыт коллег и конкурентов, но и использовать процедуру длительного тестирования хотя бы в рамках обособленного подразделения.

Бэкап для мозгов

Эффективность затрат на ИТ Кытин оценивает по возможности масштабирования дальнейшей деятельности и повышения производительности без соответствующего роста затрат в долгосрочной перспективе (в том числе и по возможности выполнения задач специалистами более низкой квалификации). Еще один компонент эффективности внедрения — удовлетворенность «хозяина» процесса (инвестора или гендиректора), его внутренняя уверенность в контроле за процессом.

Вложения в ИТ также сложно оценить, как и инвестиции в электронные системы управления автомобилем, которые помогают в переходных режимах, например, при резком торможении.

По мнению Кытина, любая система электронного управления хороша тем, что ее не видно, а видимый эффект она дает, когда происходит что-то нестандартное: требуется найти документ ночью или принять решение по данным за последние 15 лет, или обнаружить источник ошибки в 15 копеек. «Информационные системы страхуют нас, это некий бэкап для наших мозгов», — говорит Кытин. В обычной ситуации без них можно прожить, но в стрессовой они иногда экономят колоссальные средства, не давая пропустить что-то важное, принять неправильное решение, украсть.

Источник: Директор информационной службы

www.directum.ru

АО «РЭПХ», Санкт-Петербург (ИНН 7806151791, ОГРН 1047811000445) – Карточка компании

Общие данные

• Дата регистрации — 06.01.2004
• Действующее юридическое лицо
• Не числится в реестре СМиСП

Реквизиты

• ОГРН — 1047811000445
• ИНН — 7806151791
• КПП — 781101001

Руководитель

ПРЕЗИДЕНТ

НИГМАТУЛИН ТАГИР РОБЕРТОВИЧ

Уставный капитал

Юридический адрес

192029, Санкт-Петербург, ПРОСПЕКТ ОБУХОВСКОЙ ОБОРОНЫ, 51

Контакты

Организация АО «РЭПХ» зарегистрирована 06 января 2004 по адресу 192029, Санкт-Петербург, ПРОСПЕКТ ОБУХОВСКОЙ ОБОРОНЫ, 51. Юр.лицу присвоены ОГРН 1047811000445, ИНН 7806151791, КПП781101001. Основной вид деятельности — «Производство турбин». Организация связана с 21 другим юридическим лицом.

учредители АО «РЭПХ»УчредительРазмер долиСтоимость долиГОЛОВИЧЕВА ЛАРИСА ИВАНОВНА25%25 000 руб.КЫТИН ЕВГЕНИЙ ЮРЬЕВИЧ20%20 000 руб.ЛОКОТКОВ ГЕННАДИЙ ИВАНОВИЧ35%35 000 руб.ТИТОВ ЮРИЙ НИКОЛАЕВИЧ20%20 000 руб.

показать всех учредителей

Финансовые показатели

ГодБаланстыс.руб.Выручкатыс.руб.Прибыльтыс.руб.201636 443 4768 374 967-4 286 736 Юр.лицо отработало с убытком201535 016 73918 353 152-1 087 989 Юр.лицо отработало с убытком201425 541 27813 688 334-1 614 359 Юр.лицо отработало с убытком201324 486 73311 628 983-1 330 177 Юр.лицо отработало с убытком201218 726 20010 514 76423 161В таблице представлены основные финансовые показатели АО «РЭПХ» с 2012 года по данным Федеральной службы государственной статистики, полную версию бухгалтерской отчетности вы найдете на отдельной странице.показать финансовый отчетЖалобы в фас

На организацию — 0

От организации — 0

Арбитражные делаИсполнительное производство

Всего производств — 0

Общий долг — 0 руб.

Банковские гарантии

Размещенные — 0

Отклоненные — 0

Членство в СРО

Последние события АО «РЭПХ»

25 апреля 2018 зарегистрировано гражданское дело №А56-50797/2018 в отношении ООО «СИБЭКС». Истцом по делу выступает АО «РЭПХ»

20 января 2017 начала действовать лицензия №АВ СЕ-12-101-4204 «Конструирование и изготовление оборудования для ядерных установок, радиационных источников, пунктов хранения ядерных материалов и радиоактивных веществ, хранилищ радиоактивных отходов». Дата окончания действия лицензии – 20 января 2027

Поставщик

Закупки, в которых организация выступает участником

Участие

без побед

14

Надежность

Юр.лицо никогда не числилось в реестре недобросовестных поставщиков

показать все закупки

Топ заказчиков

С какими заказчиками эта организация заключала договоры

Общая сумма по договорам:

5 340 171 939 iпоказать полный список

Виды деятельности по ОКВЭД

Основной вид деятельности

28.11.2Производство турбин

Дополнительные виды деятельности

27.12Производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры27.90Производство прочего электрического оборудования28.11Производство двигателей и турбин, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных двигателей28.12Производство гидравлического и пневматического силового оборудования33.12Ремонт машин и оборудования33.14Ремонт электрического оборудования33.20Монтаж промышленных машин и оборудования43.21Производство электромонтажных работ46.69.5Торговля оптовая производственным электротехническим оборудованием, машинами, аппаратурой и материалами46.90Торговля оптовая неспециализированная62.01Разработка компьютерного программного обеспечения62.02Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий64.91Деятельность по финансовой аренде (лизингу/сублизингу)70.22Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления72.19Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук прочие73.20.1Исследование конъюнктуры рынка

показать все виды

Связанные организации

Дочерние организации

Организации, связанные через руководителей и/или учредителей

КЫТИН ЕВГЕНИЙ ЮРЬЕВИЧ

ЛОКОТКОВ ГЕННАДИЙ ИВАНОВИЧ

показать все связи

АО «РЭПХ», Санкт-Петербург, ПРОСПЕКТ ОБУХОВСКОЙ ОБОРОНЫ, 51 — информация о контрагенте из официальных источников: реквизиты, адрес, контакты, ОКВЭД и другие сведения.

synapsenet.ru

Знаковые проекты. Документальная история компании «Газпром комплектация». DIRECTUM

Компании «Газпром комплектация» удалось резко повысить скорость согласования спецификаций с помощью системы электронного документооборота, а затем интегрировать СЭД с ERP-системой

Централизованный поставщик

Компания «Газпром комплектация» скоро отпразднует пятидесятилетие: ее история началась в 1964 году, когда для централизованного материально-технического снабжения предприятий нефтегазовой отрасли был создан трест «Союзгазкомплект». Сегодня это дочернее предприятие «Газпрома» осуществляет более 80% всех поставок для газотранспортных и газодобывающих компаний холдинга на сумму 300-600 млрд руб. в год. Номенклатура поставляемой продукции включает более 150 тыс наименований – спецодежда и электроприборы, трубы и запорно-регулирующая арматура, буровые установки и газоперекачивающие агрегаты.

Все это компания закупает и поставляет по агентским договорам с заказчиками, пропуская через себя всю корреспонденцию, и получая от «Газпрома» финансирование под конкретные счета-фактуры. С точки зрения документооборота «Газпром комплектация» — это крупный процессинговый центр, сопоставляющий потоки финансирования, задолженностей и документов.

В управлении информационных технологий трудятся около 40 человек, включая 15 программистов, которые занимаются web-технологиями, конструированием на базе .Net, а также поддержкой «1С» и DIRECTUM.

Доисторический период

К необходимости автоматизации документооборота «Газпром комплектация» пришла в 2005 году, когда пропускать растущие информационные потоки на бумаге стало затруднительно. Кроме того, при работе с зарубежными партнерами возникла потребность в управлении знаниями в области логистики, так как многие операции, выполнявшиеся опытными сотрудниками, были уникальными.

Из предлагаемых на рынке систем электронного документооборота (СЭД) была выбрана LanDocs компании «Ланит». «Эта система, ориентированная на документ как объект работы, что очень важно на определенном уровне организационной зрелости, на тот момент идеально соответствовала нашему восприятию методов работы с документами», — рассказал Евгений Кытин, заместитель гендиректора «Газпром комплектация» по административным и правовым вопросам, отвечающий за все ИТ-проекты компании. Около двух лет LanDocs тестировали в одном из подразделений, уяснив таким образом, что можно требовать от системы и сотрудников, какие задачи ставить и в какой последовательности.

Затем компания встала перед выбором: развивать практику работы с документами путем организации только транспортировки и хранения, или одновременно переходить к workflow и работе с задачами. Для первого варианта подходила LanDocs, которая была лучшей по простоте интерфейса, удобству и скорости работы. По возможностям организации workflow лучшим было решение DIRECTUM, ориентированное на работу с задачами. Руководитель «Газпром комплектации» принял решение развивать workflow и приобрести систему DIRECTUM одноименной компании.

Полгода в лихорадке

Начальный этап автоматизации — самый тяжелый по силе сопротивления изменениям, когда «организм» компании всеми своими «антителами» пытается избавиться от «новообразования» ИТ. Первые полгода организацию лихорадило.

«Предприятию с историей, у которого задачи ассоциируются с документами, технически и психологически невозможно перейти к workflow, минуя docflow», — уверен Кытин. По его словам, на тот момент работа с заданиями в DIRECTUMбыла непонятной и неудобной для пользователей. Дерево задач было текстовым и подразумевало перепись всех подчиненных карточек. Разобраться в состоянии задачи, имеющей несколько исполнителей, было сложно. В совокупности с тем, что решение было новым для пользователей и подразумевало ввод большого количества информации, развертывание DIRECTUM практически парализовало документооборот в организации. Люди работали по 12 часов в сутки, чтобы выполнить работу, которую раньше делали за два часа. Несмотря на то, что около ста сотрудников секретарского корпуса и канцелярии, которым вменялось работать в СЭД, прошли обучение и получили сертификаты от разработчика, они оказались абсолютно не готовы к работе. Несколько человек даже уволились только из-за того, что не могли работать на компьютере.

В итоге организация «проглотила» внедрение как задачу. СЭД постепенно «вросла» в компанию, сопротивление секретарского корпуса пошло на спад. Однако возможности системы использовались лишь на 15%, ведение бумажных журналов и ксерокопирование документов продолжалось, повысилась нагрузка, так что некоторые руководители даже взяли дополнительных сотрудников для ведения электронного документооборота.

Такие результаты, конечно, не радовали. И в компании пришли к выводу о необходимости функционального заказчика и руководителя, который «стукнет кулаком по столу» и прикажет всем работать в системе. Нужно было заставить всех считать электронные документы равными бумажным и предусмотреть работу в СЭД в должностных обязанностях сотрудников.

Все в СЭД

В первую очередь, СЭД необходима для контроля выполнения задач, во вторую — для анализа истории, и лишь в третью — для экономии бумаги, ресурсов и ускорения процесса.

Для того, чтобы заносить все без исключения документы в СЭД, понадобилась колоссальная работа по сканированию входящих документов (около 2-3 млн листов в год без учета бухгалтерской документации). Специально созданная группа с помощью высокоскоростных сканеров сканировала 100% входящей корреспонденции, факсов и приказов, а также всех подписанных бумажных оригиналов. Таким образом, к непосредственным исполнителям документы стали попадать в электронном виде. Сейчас в системе накопилось уже несколько терабайт отсканированных образов.

«С внедрением ЭДО у руководителя появилась возможность безопасно делегировать полномочия, контролировать процесс без необходимости постоянно в нем участвовать» — рассказал заместитель гендиректора «Газпром комплектация» по административным и правовым вопросам Евгений Кытин.

Плюсы ЭДО начинают ощущаться, если можно поднять всю цепочку действий, связанных с документом, и воспользоваться заложенным в ней опытом. Для обычного пользователя этот эффект возникает через два-три года, для руководителя — через пять-шесть лет. «Первое ‘спасибо’ от коллеги руководителя я услышал, когда он нашел нужный документ без секретаря», — вспоминает Кытин. Но основной эффект от внедрения в компании заметили, осознав возможности контроля исполнения поручений. Тогда юристы по собственной инициативе стали очень аккуратно оформлять карточки и делать ссылки в DIRECTUM.

Безопасное делегирование

Первыми пользователями DIRECTUM были секретари, но наполнение СЭД полноценным контентом дало старт активной работе в системе остальных сотрудников. Вместо Microsoft Outlook и Exchange Server они стали использовать DIRECTUM для официальной внутренней переписки, формирования согласованных позиций и задач.

Вскоре выяснилось, что руководители не в состоянии самостоятельно переадресовывать по 200 и более заданий в день, иначе им придется заниматься только этим. Стало понятно, что работу по стандартной маршрутизации документов от имени руководства должны делать секретари.

Как правило, российские руководители стремятся контролировать все, делегирование полномочий дается им очень непросто. Но высокие трудозатраты к этому вынудили. «Секретарь переадресует документы исполнителям по стандартной задаче, оставляя ее у меня во «входящих», как переадресованную и мною выполненную», — пояснил Кытин. Руководитель в таком случае только мониторит ситуацию, но при необходимости может вывести задачу себе на контроль. При этом исполнитель всегда видит, кто направил ему задачу. Это свойство СЭД — прозрачность процесса делегирования полномочий, крайне важно, подчеркнул Кытин.

Со временем DIRECTUM стала единственным средством оперативной доставки заданий пользователям, в ней работают все 875 сотрудников, кроме водителей и младшего технического персонала. Подразделения стали заказывать внутренним ИТ-специалистам формирование и корректное описание в системе типовых маршрутов, так как среднему пользователю это не по силам.

Некоторые рудименты бумажного ДО остались лишь при общении с бухгалтерией, от которой закон требует быть консервативной. Но теперь бухгалтерия не принимает бумажные документы о фактах регистрации хозяйственной жизни без электронных версий.

Когда появилась уверенность, что устойчиво работающий DIRECTUM может служить хранилищем и транспортом для учетных документов (договоров, спецификаций и счетов-фактур), началась интеграция с внутренней системой учета поставок. Например, спецификация как документ подразумевает наличие перечня лиц, ведущих процедуры согласования. При этом они совершают операции в учетных модулях, чаще всего — контроль и сравнение. «Мы сделали так, чтобы документ из учетной системы мог формировать маршрут в DIRECTUM и с этого маршрута учетная система забирала его уже с определенным флагом», — рассказал Кытин. Так родились маршруты согласования спецификаций. Это был очень важный шаг, потому что раньше документы подолгу ждали подписи руководителя подразделения, занятого решением других задач.

С внедрением ЭДО у руководителей появилась возможность безопасно делегировать полномочия, контролировать процесс без необходимости постоянно в нем участвовать. В результате резко ускорилось согласование спецификаций — один из ключевых показателей эффективности workflow.

Коннектор к облаку

В течение последних пяти лет «Газпром комплектация» внедряет SAP (R3, Master Data Management, Supplier Relationship Management и BI/BW).

Работа над интеграционным коннектором DIRECTUM с SAP шла долго и тяжело. В проектную команду интеграции входили в разное время 6-10 человек: представители функционального заказчика, эксплуатирующей SAP компании «Газпром Информ», генподрядчика «Газпром автоматизация» и DIRECTUM. Сложнее всего было определить необходимый объем интеграции.

Приложения SAP «крутятся» на площадке «Газпрома», «дочки» имеют к ним терминальный доступ. Так как качественно организовать транзит большого количества графической информации в терминальном режиме тяжело, да и workflow документов значительно шире, чем учетные процессы в ERP, скан-образы документов хранят локально в DIRECTUM, не нагружая каналы связи без необходимости. Все гибкие маршрутизируемые процессы, такие как согласование по типовым маршрутам, также оставили в DIRECTUM, регистрируя в облачном SAP их результат — факт согласования документа и присвоения ему статуса.

В результате получен коннектор в бета-версии – это было первым полноценным решением на базе SAP, интегрированное с DIRECTUM. Это web-сервис на базе стандартной шины SAP, отвечающий за передачу карточек документов в XML формате между DIRECTUM и SAP. Из ERP-системы, где хранятся идентификаторы документов, можно вызвать сервер DIRECTUM и просмотреть карточку документа, проконтролировав соответствие подписанной договорной документации в СЭД учетным данным в R3.

Кроме того, была выполнена функциональная интеграция DIRECTUM с внутренним порталом, предусматривающая движение спецификаций. На этом портале функционирует система поддержки принятия решений для определения ценовой конъюнктуры, подсказывающая пользователю нормативную стоимость закупаемых позиций.

«Сейчас результат нас в целом устраивает, но если бы мы правильно представляли интеграционные возможности на начальном этапе, трудозатраты были бы меньше», — отметил Кытин.

А нужна ли вам СЭД?

При запуске подобных проектов очень важен период самостоятельного осмысления задач и внутренней подготовки, чтобы четко представить желаемый результат. Кытин предострегает коллег от чрезмерной увлеченности и не рекомендует всем переходить на СЭД. Ведь многие организации построены по органическому принципу, в них нет структурно организованного документооборота, а значит, внедрение СЭД абсолютно бессмысленно. При должной исполнительской дисциплине бумажный ДО может быть быстрее «тяжелой» СЭД.

«ЭДО — не красивая наклейка, которую можно отлепить, его нельзя выбросить и очень сложно переделать», — говорит Кытин. Поэтому стоит тщательнее подумать над вопросом, зачем он нужен и что хотелось бы получить в итоге.

Готов ли руководитель ставить задачи и контролировать исполнение заданий? Если да, то чем его не устраивает Outlook? К примеру, в Outlook гораздо проще добавить любого адресата, тогда как в СЭД он должен быть в справочнике пользователей. Нужно ЭЦП? Электронные письма тоже можно подписывать. Нужны перепоручения и отслеживания этапов? Есть еще Share Point Server.

«Это надо как копеечки на весы класть и смотреть, только тогда эффект от ИТ-решения может быть оцениваемым», — считает Кытин. Иначе невозможно объяснить гендиректору с какой целью ему СЭД,. Cформулировав, что хочется получить, и удостоверившись, что этого нет в стандартном офисном пакете, можно приступать к выбору системы. До этого не стоит приглашать консультантов и продавцов.

Сделать правильный выбор, ни разу не пользовавшись СЭД вживую, невозможно, убежден Кытин. Ни один руководитель не может вынести квалифицированное решение о перспективах внедрения конкретной системы на своем предприятии и сформулировать задачи внедрения, опираясь только на термины, которыми жонглируют консультанты. Поэтому следует не только изучить опыт коллег и конкурентов, но и использовать процедуру длительного тестирования хотя бы в рамках обособленного подразделения.

Бэкап для мозгов

Эффективность затрат на ИТ Кытин оценивает по возможности масштабирования дальнейшей деятельности и повышения производительности без соответствующего роста затрат в долгосрочной перспективе (в том числе и по возможности выполнения задач специалистами более низкой квалификации). Еще один компонент эффективности внедрения — удовлетворенность «хозяина» процесса (инвестора или гендиректора), его внутренняя уверенность в контроле за процессом.

Вложения в ИТ также сложно оценить, как и инвестиции в электронные системы управления автомобилем, которые помогают в переходных режимах, например, при резком торможении.

По мнению Кытина, любая система электронного управления хороша тем, что ее не видно, а видимый эффект она дает, когда происходит что-то нестандартное: требуется найти документ ночью или принять решение по данным за последние 15 лет, или обнаружить источник ошибки в 15 копеек. «Информационные системы страхуют нас, это некий бэкап для наших мозгов», — говорит Кытин. В обычной ситуации без них можно прожить, но в стрессовой они иногда экономят колоссальные средства, не давая пропустить что-то важное, принять неправильное решение, украсть.

Источник: Директор информационной службы

Ссылки по теме

demo.directum.ru

Об итогах выполнения плана навигации 2015 года и о планируемых объемах завоза грузов в 2016 году

Об итогах выполнения плана навигации 2015 года и о планируемых объемах завоза грузов в 2016 году

6 ноября 2015, 18:23

28 октября в Якутске состоялось традиционное совместное заседание Экспертного совета Федерального агентства морского и речного транспорта и Правительства Республики Саха (Якутия) по вопросу «Итоги навигации 2015 года и основные задачи на 2016 год».

Во вступительном слове Председатель Правительства Галина Данчикова отметила, что навигация 2015 года, несмотря на мелководье и сложную гидрологическую обстановку, в республике завершена неплохо. Премьер-министр констатировала, что своевременно проведены все организационные мероприятия с учетом недочетов прошлых лет.

Заместитель руководителя Федерального агентства морского и речного транспорта Виктор Вовк в своем выступлении отметил, что начальный период навигации является самым важным потому, что в это время есть высокая вода и возможность перевезти грузы.

С докладом «Об итогах завоза грузов в Республику Саха (Якутия) в навигацию 2015 года» выступил заместитель Председателя Правительства Виктор Омуков. Он отметил, что навигация 2015 года в республике началась 5 мая и проходила в условиях сложной гидрологической обстановки, связанной с мелководьем не только в верховьях реки Лена, но и в среднем течении реки. Вице-премьер отметил, что в целом объем завоза грузов в республику составил более 2 миллионов 700 тысяч тонн, из них для нужд жизнеобеспечения 1 миллион 320 тысяч тонн.

Об итогах выполнения плана навигации 2015 года и о планируемых объемах завоза грузов в 2016 году в рамках реализации Восточной газовой программы в Республике Саха (Якутия) выступил заместитель генерального директора по общим вопросам ООО «Газпром комплектация» Евгений Кытин. Он сообщил, что в 2015 году завезено 473,2 тысяч тонн грузов, а в следующем году в республику планируется завезти около 610,5 тысяч тонн грузов.

Единый логистический центр в г. Усть-Кут под руководством ООО «Газпром комплектация» в соответствии с поручением Председателя Правления ПАО «Газпром» А.Б. Миллера приступил к работе в июле 2014 года.

Основной задачей Единого логистического центра является контроль и координация грузопотоков для бесперебойного и своевременного снабжения материально-техническими ресурсами объектов Якутского центра газодобычи, а также минимизация рисков поставки некачественной продукции до объектов с сезонным завозом материально-технических ресурсов в условиях директивных сроков строительства.

В завершение заседания, премьер-министр вручила коллективу ООО «Газпром комплектация» благодарственное письмо Правительства Республики Саха (Якутия) за добросовестный труд, высокую ответственность и профессионализм, проявленные в период навигации 2015 года.

komplektatsiya.gazprom.ru

• Фрезер dexter 1300 вт комплектация
• Rav4 2014 комплектации и цены
• Автосалоны оренбурга цены комплектации ваз
• Комплектация хендай элантра 5 поколения
• Киа спортейдж 4 комплектация комфорт
• Комплектация сони плейстейшен 4 про
• Киа спортейдж 2015 комплектация комфорт
• Торговый дом снабжение комплектация сбыт
• Проверка комплектации мерседес по вин
• Комплектация форд мондео титаниум 2012
• Рендж ровер комплектация по вин